Quando comecei a trabalhar nos Correios, nos anos 80, um traço da cultura organizacional que sempre me estimulou era a busca da qualidade.
Por mais escassos que fossem os recursos, e em alguns momentos isso ocorria mesmo, independentemente de nossa vontade, o esforço para atingir ou superar nossos indicadores de desempenho estava sempre presente.
O cliente precisava receber seu malote, sua encomenda ou seu boleto no tempo correto. Se o avião não decolasse por falta de teto ou se o caminhão se atrasasse, por ter quebrado no caminho, todos automaticamente se engajavam num esforço concentrado para minimizar os efeitos do atraso para os clientes.
A Empresa cresceu muito de lá para cá. Os pequenos centros de entrega se transformaram em imensas unidades industriais, que hoje processam milhões de objetos. Com isso, a solução para alguns dos problemas que surgem na operação se afastou da gestão local e passou a depender mais da gestão central, o que tem seus aspectos positivos, especialmente em economia de escala, mas também tem seus aspectos negativos, como a impossibilidade de solução rápida, no próprio local, de alguns problemas que dependem de providências hoje de alçada da administração central.
Nesse contexto, a responsabilidade de prover os recursos e serviços para o perfeito funcionamento das unidades operacionais dos Correios é imensa, pois os efeitos que podem resultar da falta desses recursos ou serviços alcançam facilmente milhões de reais.
A qualidade passou a depender mais de decisões e de ações estratégicas do que da vontade de fazer bem feito nas pontas.
Lidar bem com essa mudança, decorrente do aumento exponencial de escala, é um dos maiores desafios dos Correios na atualidade. E vencer esse desafio é fundamental para que os Correios continuem sendo líder destacado no mercado brasileiro de encomendas.
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